Управление мотивацией в современных условиях

Аннотация. В статье рассматриваются современные понятия и механизмы формирования трудовой мотивации работников, основные теории мотивации в аспекте оценки степени их мотивирующего воздействия; обосновываются возможность использования стимулирования в качестве инструмента управления трудовой мотивацией и необходимость оптимизации затрат предприятия на оплату труда с целью реализации мотивирующей функции заработной платы; идентифицируются критерии оценки трудовой мотивации персонала и исследуются методы ее оценки, предлагается интегральный показатель для оценки мотивации государственных служащих; представляются результаты исследования состояния трудовой мотивации работников российских предприятий различных сфер деятельности

Ключевые слова: конкурентоспособность, доходы, конкуренция, управление

    Под мотивацией понимается процесс побуждения человека к определенному поведению.

  Мотивировать людей – значит, заставить их двигаться в желаемом направлении для достижения заданных результатов.

  Мотив поведения – субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснения желания действовать определенным образом, импульс, непосредственная причина наших действий.

     Мотив всегда ориентирован на стимул, способный удовлетворить потребность.

     Модель мотивационного процесса может быть представлена на рис. 1

Рис. 1 Модель мотивационного процесса

           Управление мотивацией, как и всякий процесс управления, включает в себя диагностику состояния мотивации, постановку целей ее развития, определение способов их достижения, реализацию намеченных действий и их оценку эффективности. В современной России управление мотивацией персонала в организациях приобретает особые черты, обусловленные тем, что российская экономика:

  1) переживает трансформационный период, который закончится созданием эффектных рынков;

    2) относится к развивающимся, еще не насыщенным рынкам;

    3) выходит из экономического спада, вызванного мировым финансовым кризисом.

        Особенности управления мотивацией персонала в российских организациях обусловлены также огромным многообразием экономических, социальных и культурных условий в нашей стране.

        Очевидно, что в России имеется сильный мотивационный потенциал. С одной стороны, у значительной части населения еще не полностью удовлетворены базовые потребности, о чем свидетельствуют и результаты опросов, и статистические показатели уровня жизни. С другой стороны, в России усиливается необходимость более полного удовлетворения потребностей высшего порядка, что в значительной степени связано с реализацией новой стратегии развития, нацеленной на преодоление трансформационного шока и возвращение страны в число высокоразвитых экономик.

     Из этого следует, что существуют объективные предпосылки для формирования в организациях мощных и разнообразных мотивационных механизмов, способных использовать имеющийся мотивационный потенциал. Эти мотивационные механизмы эффективны, если учитывают особенности современной мотивационной структуры рабочей силы в нашей стране.

       На протяжении нескольких десятилетий на вершине пирамиды жизненных ценностей жителей нашей страны находились три ценности, которые могли меняться местами в разных социальных группах населения и в разное время, но всегда оставались самыми значимыми для людей – это материальное благополучие, семья и здоровье. Однако произошедшие в последние два десятилетия быстрые и кардинальные изменения привели к изменениям в наших трудовых мотивациях, структура которых ранее считалась консервативной.

     Ведущей трудовой ценностью была и остается оплата труда, она опережает с большим отрывом все другие ценности. И именно уровень оплаты труда вызывает наибольшую неудовлетворенность работников, что, впрочем, характерно для многих стран. Доходы работников растут, однако сегодняшний уровень оплаты труда на российских промышленных предприятиях не обеспечивает стабильного материального благополучия различных социальных групп. Работники считают, что для решения их материальных проблем необходимо техническое обновление предприятий и повышение качества менеджмента, изменение стиля управления.

       В нашей стране хорошие отношения в коллективе занимают второе место в иерархии трудовых ценностей, и значимость их для работников, как показывают некоторые исследования, в последние годы повышается. С начала 1990-х гг. быстро растет ценность надежной, гарантированной работы, которая сегодня входит в число самых важных для россиян характеристик их работы, наряду с условиями труда. Эти стороны труда имеют высокую значимость для всех социальных групп.

     Растут возможности достичь новых результатов, но ответственность и инициативность не относятся пока к ведущим трудовым предпочтениям работников.

     Исследования в целом свидетельствуют о росте значимости вознаграждений в России, об усилении мотивации персонала российских предприятий. Удовлетворенность работой постепенно растет, но люди в большей степени удовлетворены другими сторонами своей жизни: детьми, семейной жизнью, образованием, даже жилищными условиями. Эти процессы неустойчивы в той мере, в какой неустойчив сам процесс формирования эффективных рынков. Такая неустойчивость типична для многих развивающихся рынков.

    Методология управления мотивацией должна, с одной стороны, отражать специфические условия трансформации российской экономики, с другой – позволять адекватно реагировать на быстрые и неожиданные изменения.

     Уникальная особенность трансформации российских систем мотивации, на наш взгляд, состоит в том, что если в других странах изменения в системах мотивации проходили последовательно в течение достаточно продолжительного периода времени, то в России волею обстоятельств они были спрессованы во времени, т.е. происходили одновременно по многим направлениям и на всех рынках.

     В России управление мотивацией персонала предприятий может быть эффективным, только когда оно осуществляется на основе комбинирования различных теорий и методов мотивации. Особый отпечаток на управление мотивацией наложило то обстоятельство, что на кризисы пришлась примерно половина трансформационного периода. В кризисной ситуации основной проблемой мотивации является низкая оплата труда.

     В последнее десятилетие значительно усилилась роль коммуникаций в мотивации персонала. Понимание того, какие группы работников каких позиций придерживаются, позволяет точно нацелить внутрифирменные коммуникационные программы, и тогда такие программы окажут необходимое воздействие на мотивацию персонала. Известно, что хорошие коммуникации повышают эффективность большинства организаций, потому что:

•  плохие коммуникации могут замедлять и даже препятствовать выполнению задач, важных для успеха организации;
•  недостаток взаимопонимания между менеджерами и работниками предприятия может привести к ослаблению мотивации, конфликтам, которых можно было бы избежать, к высокой текучести кадров, невозможности действовать так же эффективно как конкуренты;
•  недостаточное принятие персоналом целей организации делает затруднительным, а может быть и невозможным, достижение этих целей;
•  недостаточное знание и эффективное использование индивидуальных и коллективных способностей рабочей силы означает, что предприятие действует ниже своих реальных возможностей.

    Оценивая внутренние коммуникации, следует получить ответ на вопрос, насколько работники удовлетворены получаемой информацией и какой информации им недостает.

      Невысокий уровень информированности работников может быть следствием самых различных причин, но этот индикатор, как нам представляется, всегда свидетельствует о необходимости перемен в системе коммуникаций предприятий. Вот две конкретные ситуации, сложившиеся в разное время на российском промышленном предприятии и в британской компании Hoechst UK. На вопрос: «Пожалуйста, оцените, дает ли предприятие вам слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации о …», 82% опрошенных на нашем предприятии и 77% на британском сообщили о том, что в наибольшей степени они не удовлетворены информацией о причинах принятия руководством тех или иных решений. Обращает на себя внимание схожесть оценок этой проблемы работниками обоих предприятий, хотя это предприятия разного типа и работают они на разных рынках, у них разные стратегии, они находятся на разных стадиях жизненного цикла. Однако оба предприятия проводят быстрые и радикальные преобразования, которые меняют их структуру и позиции на рынке.

   Таким образом, можно предположить, что уровень и структура неудовлетворенности работников информацией определяются не столько особенностями рынка, типом, стадией жизненного цикла или стратегией предприятий, сколько глубиной и скоростью проводимых преобразований.

     Анализ результатов исследований коммуникационных проблем в управлении предприятиями в период перемен показывает, что самое важное при построении коммуникационных программ – это определение потребностей в информации. Часто руководители предоставляют только ту информацию, которая, как они полагают, нужна работникам, не пытаясь узнать, какая действительно информация необходима или желательна работникам. В результате неопределенность будущего усиливается, мотивация работников падает, возникает сопротивление переменам, которое снижает эффективность работы организации.

     Никто не настаивает на том, что организациям следует строить программу коммуникаций исключительно на представлениях персонала о нужной информации, но было бы весьма полезно учесть потребности персонала для обеспечения поддержки проводимых преобразований.

     Как правило, работники оценивают каналы передачи информации по качеству (достоверности) передаваемой информации. Всегда существует расхождение между реальными и желаемыми (для работников) каналами. Коммуникационные программы следует дифференцировать по группам работников, различающимся своим отношением к работе и происходящим переменам, развивая в первую очередь каналы коммуникации, предоставляющие, по мнению работников, наиболее достоверную информацию.

    Реальные механизмы мотивации на российских предприятиях многокомпонентны, в них органично сочетаются различные системы оплаты труда, премирования, материального и нематериального вознаграждения. Для разных категорий сотрудников применяются разные системы мотивации.

    Выбор зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (бухгалтерия, грузчики). Для сотрудников центров прибыли (топ-менеджеры, менеджеры по продажам) подходят бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

    Такой же подход используется и для определения доли переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады. Те, кто работает «на результат», должны иметь более высокую переменную часть. Как правило, чем ниже позиции сотрудников в организации, тем чаще им выплачиваются премии. Например, выплаты топ-менеджерам могут производиться раз в год, так как стратегические цели не достигаются за месяц.

     В последние годы все шире применяются новые мотивационные программы, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 – Новые мотивационные программы

                       Источник: по материалам книги Дафт Р. Менеджмент           

     Кроме того, в последнее время все более увеличивается доля неденежного подкрепления, которое не менее эффективно, чем денежное. Часто используемые виды нефинансового подкрепления представлены ниже.

      Виды неденежного вознаграждения

1.  Вознаграждение потреблением: Обеспечение продуктами для перерыва на «кофе». Бесплатные обеды. Продуктовые заказы. Окорок на Пасху. Семейные обеды за счет предприятия. Пикники. Вечеринки после работы.
2.  Вознаграждение пользованием: Дополнительно оборудование в офисе. Настенные таблички. Служебный автомобиль. Часы, награды, похвала. Приборы и мебель для дома. Одежда. Клубные привилегии. Пользование домом отдыха предприятия. Пользование центром обслуживания предприятия.
3.  Видимые и публичные вознаграждения: Офис с окном. Репродуктор с музыкальной программой. Переоборудование рабочего места. Книги компании. Отдельный кабинет. Приглашение в качестве выступающего. Участие в обсуждениях книжного клуба.
4.  Подарки: Ранний уход с работы с сохранением полной заработной платы. Акции. Опцион на покупку акций. Пропуск в кино. Оплата страховки. Ужин и театральные билеты. Поездки в период отпуска. Купоны на приобретение товаров.
5.  Социальные вознаграждения: Дружественные приветствия. Неформальное признание. Официальное признание достижений. Просьба высказать мнение. Просьба дать совет. Похвала по поводу успехов в работе. Признание в печатном органе предприятия. Улыбка. Словесное или невербальное признание либо похвала.
6.  Проектирование рабочего места: Предоставление работы с большей ответственностью. Ротация рабочих мест. Специальное назначение. Обучение смежной специальности. Повышение квалификации. Гибкий рабочий график. Гибкий график перерывов. Разделение труда. Участие в принятии решений. Работа в команде.

     Источник: по материалам книги Дафт Р. Менеджмент

  Все чаще организации предоставляют самим работникам решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению и усиливает мотивацию. Работники получают следующие дополнительные возможности:

•  информацию о деятельности компании (финансовые и производственные показатели);
•  знания и навыки, которые они используют для достижения целей компании;
•  власть, достаточную для принятия самостоятельных решений (к примеру, в самоуправляемых рабочих командах);
•  вознаграждение, уровень которого определяется результатами деятельности компании.

     Уровень наделения полномочиями может быть разными:

•  нет права принятия решений, передается лишь информация;
• есть право голоса, поощряется высказывание предложений;
• участие в принятие решений, вовлекаются в принятие решений группы, например, кружки качества;
• принятие решений, создаются межфункциональные команды;
• появляется ответственность за процесс принятия решения и стратегию.

Создание заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не столько с внешними выгодами, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, проявлять свои способности. Следовательно, роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации работы таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти.

Все более острой проблемой для российских организаций становится уход по-настоящему ценных рабочих и специалистов, которые действительно важны для успешной деятельности компании. Эту проблему помогает решить введение гибкого графика работы в организации и привлечение к сложной и ответственной работе удаленных или работающих на полставки сотрудников, а также пенсионеров.

Малый бизнес все чаще привлекает и удерживает высококвалифицированных работников из различных городов и даже стран. В итоге возрастает скорость реагирования на запрос клиента и упрощается управление, снижаются издержки, что повышает конкурентоспособность компании. Гибкий график повышает удовлетворенность работой. Исследования показали, что около 40% офисных рабочих мест могли бы быть приспособлены к удаленной работе, а 61% сотрудников, работающих по традиционной схеме, перешли бы на гибкий график, если бы его использование было закреплено законодательно.

Такой бизнес, который внедряет новые технологии раньше, чем это становится обязательным, может стать лидером рынка.

Краткие выводы по теме:

1. В управленческой деятельности используются системы мотивации, направляющие поведение работников на достижение целей организации. Основная причина различий в поведении работников – это их разные потребности и цели.
2. Теории мотивации разделяются на содержательные, процессуальные и теории подкрепления.
3. Содержательные теории мотивации изучают потребности работников, ибо предполагают, что мотивация обеспечивается стремление людей к удовлетворению своих потребностей.
4. Процессуальные теории мотивации сосредотачиваются на изучении познавательных процессов, определяющих поведение людей. Теория справедливости исходит из того, что действия людей направлены на устранение несправедливости при получении вознаграждения за работу; работники сравнивают свое вознаграждение, задание, условия работы с аналогичными показателями у других работников. Теория ожиданий рассматривает влияние ожиданий людей на их поведение; менеджерам следует определять наиболее значимые потребности работников и подбирать вознаграждения, удовлетворяющие их ожидания.
5. Теории подкрепления утверждают, что поведение работников определяет характер поощрения или наказания, т.е. последствия поведения. Она помогает определить, какие средства, в каких ситуациях следует использовать для модификации поведения работников.
6. Менеджеры могут изменить структуру функциональных обязанностей, чтобы повысить степень удовлетворения потребностей более высокого уровня. В последние годы наблюдается тенденция к делегированию полномочий подчиненным, размеры вознаграждения более четко увязываются с результатами труда, создается среда, усиливающая внутреннюю мотивацию работников.
7. В России имеется сильный мотивационный потенциал, создающий объективные предпосылки для формирования мощных и разнообразных мотивационных механизмов в организациях. Для реализации этого потенциала российские компании трансформируют свои системы мотивации, ограничено соединяя в своей практической деятельности различные теории и методы мотивации. Особое внимание уделяется управлению мотивацией в кризисных ситуациях и формированию эффективных коммуникаций. Внедряются новые мотивационные программы, в которых усиливается роль нематериального стимулирования, часть полномочий по развитию систем мотивации передается работникам.

Список литературы:

1. Гапоненко, А. Л.  Теория управления : учебное пособие для среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 311 с. 
2. Левченко, Т. М. Инновационный менеджмент : учебно-методическое пособие / Т. М. Левченко, О. И. Лихтанская, Н. А. Гончарова. — Новосибирск : Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2022. — 139 c. 
3. Беликова, И. П. Управление персоналом : учебное пособие / И. П. Беликова. — Ставрополь : АГРУС, 2021. — 63 c. 
4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006 -864с.